Comment faire une matrice BCG ?

Parmi les outils d’étude de marché incontournables se trouve la matrice BCG. Cette approche se base sur deux aspects pour évaluer l’équilibre d’une activité sur un marché : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise, c’est-à-dire la part détenue par rapport à son concurrent principal. Ces deux dimensions composent le schéma de la matrice BCG, dans lequel s’intègrent 4 catégories de produits selon leur impact.

Les 4 types de produit selon la matrice BCG

Il s’agit des différentes catégories de produits de l’entreprise. Suivant leur place sur la matrice, ils sont porteurs d’une part de marché et d’un taux de croissance plus ou moins forts. Ils ne doivent pas être confondus avec les DAS, ou Domaines d’Activité Stratégiques.

Les produits vedettes ou stars

Autrement appelés « étoiles », ce sont les biens ou les services qui se positionnent en tant que leaders sur un marché en croissance. Pour autant, cela ne veut pas dire que ce sont les plus rentables. Ces offres ou produits vedettes demandent un investissement régulier, tant sous l’angle financier que l’angle humain, en matière de compétences à mobiliser.

Ces activités peuvent alors parfois devenir de plus en plus rentables et se classer dans la catégorie des produits vaches à lait, à condition d’y consacrer du temps et des ressources.

Les produits vaches à lait

Il s’agit d’activités rentables, installées sur un marché parvenu à maturité ou dont la croissance s’est stabilisée. Elles placent l’entreprise en forte position concurrentielle, mesurable par une part de marché relative supérieure à 1.

Les vaches à lait sont des activités qui requièrent peu d’investissement pour se maintenir. Les fonds générés par ce type d’activités peuvent servir à investir dans d’autres catégories de produits étoiles en croissance, et petit à petit renforcer le nombre d’activités vaches à lait.

Les produits poids morts

Les poids morts sont des activités intégrées à des marchés à faible croissance. Un poids mort peut être une activité vache à lait parvenue à maturité et qui a par la suite commencé à décroître. Par rapport à sa concurrence, l’entreprise se situe dans une situation de faiblesse. Si le marché ne poursuit plus sa croissance, une concurrence bien installée peut vite prendre le dessus.

Les activités poids morts ne doivent pour autant pas être abandonnées dans tous les cas. En effet, il est conseillé de réduire le niveau d’investissement afin de trouver un équilibre avec le niveau de rentabilité de ces activités.

Les produits dilemmes

Les activités dilemmes sont celles qui se situent sur un marché en croissance, mais qui ne génèrent pas une tension concurrentielle aussi forte que les vedettes. La stratégie de l’entreprise doit donc se fonder sur la dynamique du marché.

Pour se démarquer de sa concurrence, elle devra toutefois investir pour émerger sur ce marché. Investir dans des activités dilemmes représente une prise de risque à anticiper. L’entreprise doit être en mesure d’identifier les activités les plus prometteuses en matière de retour sur investissement.

Construire une matrice BCG

Matrice BCG

Il faut tout d’abord calculer la part de marché relative de l’entreprise, puis la placer sur la matrice pour situer les produits/activités de l’entreprise. Réaliser une matrice BCG implique d’avoir certaines informations à portée de main par produit :

  • Le taux de croissance du marché.
  • La part de marché moyenne du concurrent principal.
  • La part de marché relative de l’entreprise.

La part de marché relative d’une entreprise se calcule de la façon suivante : Part de marché de l’entreprise/Part de marché moyenne du concurrent principal. En parallèle, la connaissance du taux de croissance du marché représente une donnée brute indispensable que vous devez connaître afin de réussir à répartir vos catégories produits selon leur potentiel.

Ainsi, à l’aide de toutes ces informations, l’entreprise répartit ses activités dans les 4 catégories de la matrice. L’axe des ordonnées représente le taux de croissance du marché tandis que celui des abscisses indique la part de marché relative.

Les échelles sont à définir selon votre situation (pourcentages maximum et minimum), mais les produits connaissant la part de marché ou le taux de croissance le plus faible doivent se retrouver au plus proche de l’intersection des deux axes. Enfin, la taille des « bulles » qui constitueront les produits dans la matrice dépendra de la valeur qu’ils génèrent en matière de chiffre d’affaires sur l’ensemble des revenus générés.

Une fois la matrice BCG construite, il est essentiel de mener une analyse en croisant différents outils marketing, et de ne pas vous arrêter à sa simple représentation visuelle. En effet, vous pouvez très bien croiser un tel outil avec les 5 forces de Porter ou la chaîne de valeur par exemple, afin de mieux comprendre dans quel contexte votre entreprise commercialise chaque produit, tout en considérant les produits sur lesquels elle se focalise et ceux qu’elle considère comme plus « accessoires ». Pour rappel, les 5 forces de Porter permettent de comprendre :

  • L’intensité de la concurrence.
  • La force de négociation des clients.
  • Les nouveaux acteurs intégrant le marché.
  • L’impact des fournisseurs sur votre activité.
  • Le degré de danger inhérent aux produits capables de se substituer aux vôtres.

Ainsi, vous considérez davantage de facteurs capables d’expliquer le ralentissement d’activité identifié dans la matrice BCG de certains produits, voire de vous aider à trouver des solutions correctives pour pérenniser ces activités.

Les limites de la matrice BCG

Suivant la nature de l’activité, différentes limites peuvent se présenter dans la phase d’analyse de la matrice BCG, et ce, même si celle-ci contient des indicateurs propres à chaque entreprise. C’est le cas par exemple de la part de marché relative.

Élément constitutif de la matrice BCG, la part de marché relative peut parfois être confondue avec le taux de bénéfice. Un décalage temporel peut alors se créer entre la position occupée par une entreprise vis-à-vis de sa concurrence, considérée à un moment T, et les bénéfices réels générés par les activités analysées.

De même, l’utilisation étendue de la matrice BCG amène certaines entreprises à modifier sa constitution de base. Les 4 zones produits sont régulièrement remplacées par des DAS (Domaines d’Activité Stratégiques), alors qu’elles sont prévues pour analyser les produits ou services internes à l’entreprise.

Plus globalement, la matrice BCG peut s’avérer limitante du fait de sa configuration. Elle conserve toute sa pertinence si elle est utilisée pour un premier niveau d’analyse. Attention donc à ne pas en tirer un bilan trop hâtif.

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